网上购物，就是通过互联网检索商品信息，并通过电子订购单发出购物请求，然后填上私人支票帐号或信用卡的号码，厂商通过邮购的方式发货，或是通过快递公司送货上门。
从现在开始，不沉溺幻想
日本永旺my basket吉麦隆盒马mini代表了当下生鲜零售市场的三大趋势社区生鲜低线下沉市场以及线上线下一体化
这三家企业在各自专注领域都有非常大的经营优势基础在宏观经济环境相对不好的这几年他们也都能实现相对比较理想的发展
永旺my basket作为中日社区生鲜小店的鼻祖在日本是盈利的吉麦隆于中国华东乡镇市场建立了非常强大的存在盒马mini则是盒马扩大下沉市场用户群的拳头
在2019年（第二届）中国生鲜零售大会上《商业观察家》邀请永旺my basket代表取缔役社长古泽康之吉麦隆董事长周新良盒马mini负责人倪晓俊圆桌讨论共探生鲜未来
这场交流下来有许多东西打破了我们过往的一些认知
比如中国市场常以日本零售业为典型的电商发展反面案例只要实体商业做得好电商并不重要可古泽康之认为网上购物将是日本未来的一个必然趋势
到家市场需求在当下中国非常明显但吉麦隆董事长周新良却成为到家业务的坚定反对者
盒马mini被侯毅定义为要占到盒马整体销售的一半这个针对下沉市场的线上线下一体化业态的负责人倪晓俊出生于1988年来自于盒马人才梯队跟过去频繁挖人的印象有些不同
一
盈利
商业观察家古泽康之先生在中国在日本都有多年的零售从业经历目前是在日本领导永旺my basket的社区生鲜业务所以第一个问题想问古泽康之先生my basket在日本是盈利的但中国绝大部分社区生鲜都不盈利中国社区生鲜要如何做才能盈利
古泽康之好难的问题我们实现盈利的最主要原因就是合理运营我们的店铺都是直营直接雇佣员工来运营店铺商品也是直接从供应商进货特别是生鲜品类直接从供应商运到店里鲜度非常好总结来说从商品的生成到运输到店过程是以最快的速度最短的路径完成
另外店员的工作内容做到尽可能的简化能删去的就删去然后做成一个系统减少了店员作业时间把店员的更多时间用于服务顾客今后也会继续强化服务方面
虽然这条路很难走但如果把这条路做精它能更迅速实现盈利
商业观察家小型化被认为是零售业态的未来发展趋势之一但就中日两国而言在社区生鲜的发展方向上会不会有差异
51, 51, 51; text-indent: 2em;">古泽康之（中日两国）最大的不同点是日本的种植生产农户特别少所以产量很低每个种类都很少（当）店铺模式做大以后（由于）产量很少所以（供应）这一点很难
将来我们要做的就是跟农户联手做生鲜这是我们要加强的地方
中国虽然产量很高（但）中国将来的趋势也将是零售超市跟农户一起携手做这会是大的趋势我在中国的时候也曾经去农户那里跟农户一起商谈然后观看农户的农业生产与农户携手的每一个小步骤（工作）都是很重要的东西
商业观察家供给端的差异确实是中日两国在做生鲜时的最大差别之一如果日本农户比较少那么对于零售业的标准化运营复制甚至盈利可能会有帮助同时如果要通过进口生鲜品项填补市场国与国之间的贸易也是更标准化的市场有利于连锁的标准化那么my basket有计划迎接更大的挑战进入分散非标的中国生鲜市场吗
古泽康之将来是有这个打算现在还在摸索阶段正在研究市场研究经营模式将来的某个点会在中国开店铺
二
规模
商业观察家吉麦隆主要做乡镇量贩大卖场业务近期也开始社区生鲜业务的尝试吉麦隆对于社区生鲜的盈利性怎么看
51, 51, 51; text-indent: 2em;">周新良做社区生鲜我唯一的感觉是如果没有规模密度永远解决不了盈利问题
所谓的打造供应链到农户采产品（存在）大中小品质品级不一的情况运到门店销售肯定达不到消费者的需求品质好的商品会快速消化品质不好的规格不均匀的这就是商品损耗大家都知道做生鲜最大的问题是解决商品损耗
举一个例子像吉麦隆我们主要是采用专业供应商做土豆的供应商每一个月光做一个土豆我们给他的结账金额是220万元那么土豆是怎么经营给我们呢
现在这个季节的土豆是从内蒙来的他把内蒙的土豆收购完以后运到山东老家通过老家分拣把符合吉麦隆要求的运到吉麦隆不符合我们要求的他就运到市场上去消化就是说内蒙的土豆是被（这个）供应商垄断的
（吉麦隆的土豆销量）现在不搞活动周一到周二也有每天250吨的量如果说搞搞活动做生鲜大促那每天消化的吨位是400吨我们有这么大的体量可以每个单品招标（比如）我要有一个招标平台明天我要一百吨土豆各个产地都在报价报价是分级的每一斤是一块八毛二还是一块八毛三
（所以）没有大的规模没有好的供应渠道就算基地直采也有很大的问题有品质稳定问题
做生鲜社区也好量贩也好线上也好最起码的是有规模（如果）没有量什么都做不到
社区生鲜不解决规模性问题那就无法解决商品品质的问题不解决商品品质的问题你无法做到盈利
但如果说你自身没有量是否可以通过联采的方式把量做起来我认为这条路是捷径
吉麦隆是2000年开始的从2002年就做生鲜了生鲜是一个好行业是一个非常有学问的行业我们有一个信条是做生鲜必须要盈利我们所有的生鲜是在自营并且每一个柜组是必须盈利的
目前生鲜占吉麦隆（销售）总量的40%但是它从毛利的角度能占到45%的毛利
三
盒马mini
商业观察家倪总做过盒马鲜生首店上海金桥店的店长现在则负责带盒马mini项目从他的身上可以看到盒马正在形成自己的人才梯队而对于盒马mini侯毅早前说盒马mini未来要占到盒马销售的一半左右这怎么实现
51, 51, 51; text-indent: 2em;">倪晓俊老菜（侯毅）之所以这样定义更多是看到我们的市场潜力
今天大家也看到了盒马鲜生在一线城市已经印证了它的模式可行性已经实现了盈利
从一定程度上来讲（现在）大家除了说盒马模式的创新之外（谈的）更多的问题在于重重代表着需要更多的投入当我们进入下沉市场面对密度更低的消费者人群面对更低的消费能力的时候盒马鲜生的模式可能并不是一个最佳的选择
所以盒马mini会从（盒马孵化的）几个创新业态跑出来也是我们论证下来（认为盒马mini）会更适合下沉市场
而面对更低消费人群盒马mini的解决方案可以跟大家分享一下
第一个从顶层设计上盒马mini延续了盒马鲜生过去成功的几个要素就是店仓一体的模型有店意味着可以通过门店去做更好的转化（线上转化）今天（盒马鲜生大店）在1.5公里范围之内的转化率已经超过了50%盒马mini则会将配送范围缩小到1.5公里范围这样抓住了最高渗透率的一块区域
1.5公里的（配送）范围意味着线上人群占比会远远大于纯线下的社区生鲜店盒马mini可以将门店周边的30到40个小区都纳入我们的配送范围从商业发展的角度来看它的想象空间会更大
就是说我们在线下开一家店同时线上也会再开一家店从盒马mini第一家成熟门店的经营结果来看我们相信（未来盒马mini）每一家店都会在经营3到5个月的时候在线上达到50%的覆盖
第二回到盒马鲜生重的疑问盒马mini给了很好的解决方案
我们门店更小我们取消了悬挂链同时我们又将建店的标准相应的降低之后我们可以用大店八分之一到十分之一的成本构建出一家盒马mini
大家可能又有一个疑问当盒马mini店更小的时候在线上端会跟前置仓有什么样的区别当商品结构发生变化之后会不会和前置仓一样碰到成本结构的问题
今天我们做生鲜线上服务必须面对两个矛盾第一个矛盾来自于生鲜品类高频刚需高复购和客单价之间的矛盾
第二个矛盾是缺货和损耗之间怎么做平衡
这些都是前置仓碰到的疑问盒马mini则给出了一个比较好或者说我们现在认为最合理的一个解决方案
在品类结构上店小的同时我们并不会缩小品类结构必须保证品类结构的丰富性除了常规的生鲜品类之外同样也继续引入了日日鲜系列有机菜系列同时在鲜食上也会进一步丰富这些品类的丰富性在保证毛利结构的同时更进一步地丰富了线上的客单价
可以明显看到盒马mini线上顾客购物篮的丰富项好于前置仓这样保证了我们相应的盈利模型
另外一方面即店即仓的商业模式又很大规避了缺货和损耗的风险
我加入零售业之后会发现一个很有意思的现象零售真的是靠天吃饭无论是线上还是线下
线下碰到了极端恶劣天气你的客流会有明显的减少线上碰到了极端天气之后订单量会大量增加但又没有办法准确预估订单量
我们会看到在极端天气下33度35度37度还是零下4度零下8度对你订单量（造成）的影响今天下雨的程度也都会大幅度影响顾客的订单量
这时候店仓一体的模式就在很大程度上解决了这些风险不管天气怎么样盒马mini都能基本保证库存相应的准确率
基于以上商业模型的设计我们把大家垢病的重"给变轻了把存货和成本问题解决之后我们认为盒马mini是下沉市场最佳的一个解决方案同时也会在今年年底之前快速在上海不同的区域多开几家店做相应的尝试（然后）快速在全国复制从而实现盒马mini占盒马市场份额一半的目标
四
线上
商业观察家在之前的演讲中古泽康之先生提到永旺my basket的未来投资重点之一是电子化吉麦隆周董以前说过不会与外卖平台合作盒马mini则是店仓合一线上线下融合的标准版三家企业对线上业务的看法似乎差异比较大
古泽康之我们认为住宅区的店铺将来前景很好日本老龄化很严重最重要的是把店铺开在离顾客最近的地方老龄化人口对于IT智能手机网上购物的接受比较慢一些这方面中国领先于日本
我认为在日本网上购物将是一个必然趋势因为我们店铺离顾客很近所以我们觉得这一块怎么做是一个很重要的问题我们现在正在研究
我也认为将来在中国的社区对我们来说也是一个很大的市场中国的社区也会有快速的发展因为中国将来也会是一个老龄化的国家可以借鉴日本积累的经验然后在中国社区产生大的发展
（社区生鲜经营）不变的是商品最重要的是商品的鲜度另一方面就是商品的品质有很多种方法做比如说一个菠菜可以直接售卖也可以切成小段之后卖给顾客或者冷冻之后再卖给顾客根据市场需求有很多种做法
因为大家的生活方式一直在改变所以我们的市场和我们的商品种类也一直在改变我们的作用不止是搬运商品我们是要根据顾客不断改变的需求把顾客最需要的商品及时送给顾客这是我们最大的使命通过以上几点我们建立与顾客的信任关系
周新良关于线上线下的问题吉麦隆从事的业态是量贩（大卖场）量贩最宝贵的就是客流所做的都跟到店客流有关没有客流的支撑量贩就没法继续下去
我们跟各种网站到今天还没合作过（到家业务）为什么不合作
他们的收费模式我们这种低毛利企业真承受不了总共挣几个点（净利）你分这么多我怎么活下去
我不是不想合作是攀不了亲
我们目前做了小程序的到店自提不做到家小程序在测试阶段瞬间就瘫痪了一上马就有三四千单
小程序做到店自提是商品采购进我的物流通过物流每天送到门店来解决商品的到店门店就是前置仓消费者来自提
我们测试了几个单品上线小程序就爆单后台就混乱量太大了
（到店自提）我们具有一定优势这样的做法哪怕是每一单给消费者补贴多少只要消费者到店就行消费者到店我就有办法（产生二次销售）
现在我总感觉很多企业都是在讲故事从理论上都没法支撑盈利（他们）开那么多店又发展得那么快又用了那么多的投入从理论上盈利就不成立
你的规模不盈利你的管理不盈利你的选址不盈利你的租金成本不盈利我不知道为什么要发展
所以说线上线下只有一个不变的真理就是从理论上到实际中是盈利的这是硬道理
商业观察家倪总谈一下线上到家业务的盈利性问题
倪晓俊这个环节非常好
事实上我们在做盒马mini最早设计的时候的确是考虑过要不要做线上的问题（但最终发现）做这件事情是毋庸置疑的
如果线下门店本身具有相应的盈利水平线上只要保证每一单配送出去都能挣钱这个增量没有人会拒绝做的
所以核心的核心就是我们怎么样去做线上的生意保证线上的履约都是挣钱的我刚刚在分享盒马mini的时候就已经提到两件事情非常重要
第一个是整体的客单价要做到品类的丰富度以保证相应的客单价用户的客单价必须要达到盈利水平之上
第二个就是我们的履约成本履约成本差一块钱可能就决定了这个商业模式最后成不成功我觉得盒马mini一个非常幸运的地方在于我们找到了一个最好的履约成本结构
我们一进盒马鲜生大店就会看到很炫酷的悬挂链（因为）当线上订单超过1500到两千单以上时（大店）光靠人力在线下拣货没有办法达到盒马mini的面积则缩小了我们的目标单量（线上到家）也相应缩小了（所以）现在的建店模型完美保证了在单量上面的履约能力我们仓内的作业成本被大幅降低了
同样借助于过去四年来一直努力做的全链路数字化盒马mini内部的商品周转流程从订货到收货全是数字化任务下发方式进行包括外部履约流程也全面实现了数字化这使得我们在店内的作业过程中可以将内部的周转和外部的周转有机结合起来形成仓内作业成本的最低化
第二个很简单的道理当我们把配送半径从3公里降到1.5公里范围之后我们（线上）渗透率可以达到50%以上同时配送员的配送半径大幅降低使得在1.5公里范围内高密度订单集合情况下又可以实现更低的配送履约成本这样两个成本一降使得整个盒马mini履约成本大幅降低
客单价比行业内其他模式更有竞争力同时保证履约成本进一步下降这样线上业务实现盈利就顺理成章了对盒马mini来说我们找到了一条合适的能在线上保证盈利的方式（所以）线上必然是重点我们非常有信心（线上到家业务）可以占我们整体营业额的50%以上