「世界500强」，是中国人对美国《财富》杂志每年评选的「全球最大五百家公司」排行榜的一种约定俗成的叫法。《财富》世界500强排行榜一直是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单。由《财富》杂志每年发布一次。以公司的营业额为排名，因为收入是衡量增长和成功最可靠、最有力证明、也最有意义的指标。。此榜单并无表示「强大」之意，其入围的唯一标准是全年营业额，因此上榜企业中也有不少亏损企业。
我梦见自己死了醒来之后却发现自己还活着我坐在窗前难过了很久…
世界500强企业的人才培养经验
在与中国公司负责人进行沟通的时候发现他们有一个共同的苦恼――缺乏优秀的中高级人才外面招不来企业自己又培养不出来或者培养速度太慢
出现这个问题是很正常的因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中高层管理者的经验他们对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验
相反国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好他们在人才培养方面做得非常杰出通过特定的策略和方法每年都能批量培养出大批人才在全面考察宝洁百事西门子ibm华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上我们总结出了一些人才培养的具体做法供管理者们参考
一树立正确的人才理念和培养理念
管理讲究明道优术道不明则术不优人才培养工作要做好首先要有正确的人才理念和策略
世界500强-百事的人才培养工作做得非常优秀被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一他的人才理念很先进员工是人力资本是公司成功所必备资源的第一资源有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队能够确保百事公司的未来发展领导人培养领导人
万科的理念也是很先进的例如学习是一种生活方式给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式
正是有了对人才的充分重视有了对人才培养重要性的充分认识企业的人才培养和培训工作才有了基础
二确定明确的人才培养标准和目标
人才培养或培训工作要做好前提条件是要有明确的标准只有这样才能事半功倍培养才有明确的目标
百事领导人培养工作做得非常优秀连韦尔奇都承认他培养ge领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法百事领导人的标准是非常明确的主要有
干练的业务能力
能够确定业务方向
善于带动下属和员工
为人正派言行一致
华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的华为为了解决人才的职业化问题花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识技能标准华为把管理者分成三级初级是基层管理者中级是部门负责人高级是副总裁以上人员每一级的行为标准非常具体这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据
例如管理初级的第一个行为模块是制定工作计划具体标准是
制定工作计划依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引工作计划符合smart原则并设有监控点
关键行为
1.根据上级部门的规划或部署与相关人员共同制定团队工作计划明确各项工作任务要求和改进方向
2.根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人财物信息等）充分考虑资源成本
3.与相关人员商讨面向目标在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动
4.根据工作任务的具体要求和特点深入分析工作中易出现失误或问题的环节并设计相应的监控点及防范措施
三建立人才培养的有效组织流程和制度
人才培养工作是企业所有成员的共同责任当然首先是最高领导的责任德鲁克就讲过管理者的三大职责一是出业绩二是培养人三是宣传企业文化
优秀企业通常把人才培养看成一把手工程第一负责人亲自带头培养他人参加培训言传身教通用电气的韦尔奇百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员甚至亲自拟定教学大纲
在一个管理完善的企业中培养工作的参与角色很多通常包括企业最高领导人力资源副总裁其他副总裁各级管理者人力资源部门内部讲师员工他们各自的培养角色是非常清楚的某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为
批准部门的年度培训计划
培养重要的管理和技术人才
为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持
担任内部讲师
为了将培养工作落到实处很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标如果这项评价不合格那整个年度考核必将是不合格的华为和ibm则干脆规定没有培养出接班人的经理人员不能晋升
四只培养那些具备特定潜质的可以培养的人
国内很多企业培养人才的效率和效果很不好他们很感纳闷企业投入的资源不少但是就是大家不满意分析后我们发现一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对或者根本没有选拔许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养优秀企业一般在培养管理人才之前都要作一些评估筛选工作
五采用科学有效的具体办法来培养人1.加强企业文化建设形成乐于培养人的文化氛围
凡是管理优秀的企业在人才培养方面都形成了一定的文化氛围管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责是一项自觉的行为而不是强制规定的我们来看宝洁员工的一段自述
实际上智慧是一代一代传下来的也就是靠这样的平时的工作交流他们把他们智慧传给我们我没有想到我一个一级经理去和一个六级或七级经理去谈他们会花上1个小时时间来教我该怎样做甚至具体到一二三我们的谈话经常超出了约定的时间
另外让我惊讶的是他们并不是hr部门的人他们也不是我的老板我也不向他们汇报他们本来没有这个义务比如一个财务经理他会花时间来教我这个数据该如何写或销售部的副总会告诉我说你的这个计划会怎样吸引人我那时感觉到如果以后有人问我问题我也会以同样的态度去对待他们他们真是起到了积极的典范作用